ارزیابی عملکرد سیستم زنجیرهٔ تأمین با شبیه‌سازی
برای ارزیابی پیامد یک تصمیم در زنجیرهٔ تأمین، باید روشن شود جریان کالا و اطلاعات در بخش‌های مرتبط چگونه تغییر می‌کند. افزایش ظرفیت تولید، برای مثال، ممکن است بر موجودی، سفارش‌ها و تحویل اثر بگذارد. شبیه‌سازی گسسته‌پیشامد راهی برای بررسی چنین ارتباط‌هایی در یک مدل است. مطالعهٔ معرفی‌شده در این صفحه، از این روش برای بررسی زنجیرهٔ تأمین یک مخزن پلی‌اتیلنی استفاده کرده است.
ارزیابی عملکرد با شبیه‌سازی چه تفاوتی با بهینه‌سازی دارد؟
در شبیه‌سازی گسسته‌پیشامد، تغییر وضعیت سیستم با رخدادهایی مانند ورود سفارش، پایان تولید یا برگشت محصول دنبال می‌شود. مدل می‌تواند نشان دهد با فرض‌ها و پارامترهای مشخص، چه خروجی‌هایی به دست می‌آیند. اما اجرای یک مدل یا مقایسهٔ چند سناریو، به‌تنهایی اثبات نمی‌کند که بهترین سیاست از میان تمام گزینه‌های ممکن پیدا شده است.
برای ادعای بهینه‌بودن، باید هدف، محدودیت‌ها، گزینه‌های قابل انتخاب و روش جست‌وجو یا اثبات روشن باشند. نتیجهٔ شبیه‌سازی نیز به معنای اثر مشاهده‌شدهٔ اجرای سیاست در محیط واقعی نیست؛ اعتبار استفاده از آن به تناسب مدل با پرسش و کیفیت شواهد ورودی وابسته است.
معرفی مطالعهٔ زنجیرهٔ تأمین مخزن پلی‌اتیلنی
مقالهٔ «ارزیابی سیاست در مدیریت عملکرد سیستم زنجیره تأمین با استفاده از شبیه‌سازی گسسته پیشامد»، نوشتهٔ مجتبی نوری، حسین بازرگانی، حسین صفری و افشین قلی‌پور، در پژوهش‌های پیشرفت: سیستم‌ها و راهبردها، دورهٔ ۱، شمارهٔ ۱، بهار ۱۳۹۹، صفحات ۹ تا ۳۳ منتشر شده است.
نمونهٔ پژوهشی به صنعت قالب‌گیری دورانی و تولید مخزن پلی‌اتیلنی مربوط است. چکیده، هدف شبیه‌سازی را ایجاد خط تولید جداگانه برای این محصول بیان می‌کند؛ این هدف را نباید گزارش راه‌اندازی واقعی خط دانست. در متن اصلی، مخزن ۱۰۰۰ لیتری به دلیل اهمیت آن برای شرکت انتخاب شده است. بررسی، تخصیص ظرفیت تولید، انبارها و سفارش‌های مواد اولیه به این محصول را دنبال می‌کند؛ نتیجهٔ آن را نباید به عملکرد تمام محصولات شرکت تعمیم داد.
شبکه و فرض‌های مدل
شبکه چهار سطح دارد: تأمین‌کننده، تولیدکننده، توزیع‌کننده و خرده‌فروش. نویسندگان مدل را با نرم‌افزار Arena ساخته‌اند. زنجیره در مدل تک‌محصولی است و تقاضای هر مشتری یک مخزن در نظر گرفته شده است. این فرض، ساده‌سازی مورد مطالعه است؛ از آن نمی‌توان نتیجه گرفت که در تمام بازارها هر مشتری دقیقاً یک واحد خرید می‌کند.
کمبود در صورت‌بندی مسئله مجاز دانسته نشده است. در عین حال، باید خروجی گزارش‌شده را نیز جداگانه خواند و تحقق این هدف را از روی بیان فرض نتیجه نگرفت. جدول خروجی مدل، یک مشتری ازدست‌رفته ثبت کرده است؛ بنابراین «کمبود مجاز نیست» را نباید به ادعای «همهٔ خروجی‌های کمبود در مدل صفرند» تبدیل کرد.
زنجیرهٔ معکوس چه نقشی دارد؟
اگر محصول تحویل‌شده معیوب باشد، محصول از مشتری پس گرفته و یک محصول جدید جایگزین می‌شود. کالای معیوب تا کارخانه بازمی‌گردد و پس از بررسی، تعمیر یا امحا می‌شود. این جریان معکوس در کنار مسیر تأمین و فروش مدل شده است؛ پس ارزیابی فقط به تعداد محصولات تولیدشده محدود نیست.
چه خروجی‌هایی واقعاً گزارش شده‌اند؟
جدول ۲ در صفحهٔ ۲۸ متن اصلی، خروجی یک اجرای گزارش‌شدهٔ شبیه‌سازی به مدت ۱۹۶ ساعت را نشان می‌دهد: ۱۷۷ مشتری در سطح خرده‌فروش، یک مشتری ازدست‌رفته، ۱۶ محصول معیوبِ پس‌گرفته‌شده، ۱۵ محصول تعمیرشده و ۱۵۰ محصول تولیدشده. تعداد سفارش‌ها، دفعات راه‌اندازی خط و متوسط موجودی در سطوح مختلف نیز در همین جدول آمده‌اند.
این اعداد، خروجی مدل با تنظیمات همان مطالعه‌اند و نباید آن‌ها را فروش مشاهده‌شده یا تغییر عملکرد پس از اجرای واقعی یک سیاست دانست. همچنین این جدول، مقایسهٔ سودِ قبل و بعد از ایجاد خط یا درصد کاهش زمان تحویل را گزارش نمی‌کند. از آن نمی‌توان میزان افزایش سود، صرفه‌جویی سرمایه‌گذاری یا برتری قطعی یک سیاست را ساخت.
نویسندگان در نتیجه‌گیری، مدل را برای پیش‌بینی شاخص‌های زنجیره و پشتیبانی از تخصیص ظرفیت به محصول مهم شرکت مطرح می‌کنند. بررسی سناریوهای مختلف و انتخاب گزینه با توجه به زمان و هزینه نیز در پیشنهادهای توسعهٔ پژوهش آمده است. این پیشنهاد آینده را نباید به مقایسهٔ انجام‌شده و تأییدشدهٔ همهٔ سناریوها تبدیل کرد.
فرایندهای زنجیرهٔ تأمین و نسخه‌های SCOR
بازیگران زنجیره با فرایندهای آن یکسان نیستند: تأمین‌کننده و توزیع‌کننده نقش‌های شبکه‌اند، اما برنامه‌ریزی، تأمین یا بازگشت، نوع فعالیت را توصیف می‌کنند. برای صورت‌بندی فعالیت‌ها می‌توان از چارچوب SCOR استفاده کرد. این توضیح، زمینهٔ عمومی بحث است و به معنی استفادهٔ اثبات‌شدهٔ مقاله از تمام اجزای SCOR نیست.
فهرست کلاسیکِ برنامه‌ریزی، تأمین، ساخت، تحویل، بازگشت و توانمندسازی، به نسخه‌های پیشین SCOR مربوط است. معرفی رسمیِ کنونیِ استاندارد دیجیتال ASCM ساختار دیگری دارد: Orchestrate در سطح صفر قرار دارد و پس از آن شش فرایند سطح یک، یعنی Plan، Order، Source، Transform، Fulfill و Return می‌آیند. در نتیجه، نام هفت فرایند نباید به معنی هفت فرایند هم‌سطح معرفی شود.
در این ساختار، هماهنگ‌سازی راهبردها و فعالیت‌های توانمندساز در Orchestrate مطرح می‌شود؛ سفارش مشتری، تأمین، تبدیل، اجرای سفارش و جریان بازگشت نیز از هم تفکیک شده‌اند. هنگام استفاده از منابع آموزشی باید نسخه و سطح فرایندها مشخص باشد تا اصطلاح‌های قدیم و جدید بدون توضیح با هم مخلوط نشوند.
پیش از استفاده در یک زنجیرهٔ دیگر چه چیزی باید روشن شود؟
دامنه: آیا هدف، بررسی همان محصول و چهار سطح است یا چند محصول و کانال فروش متفاوت؟
فرض‌ها: اندازهٔ سفارش، اجازهٔ کمبود، خرابی و سیاست جایگزینی کالا چگونه تعریف شده‌اند؟
ورودی‌ها: زمان تولید و حمل، موجودی اولیه و ظرفیت‌ها از چه داده‌ای آمده‌اند؟
خروجی تصمیم: قرار است موجودی، تحویل، هزینه یا شاخص دیگری مقایسه شود و عدم‌قطعیت آن چگونه گزارش می‌شود؟
این پرسش‌ها، مرز کاربرد مدل را روشن می‌کنند. ارزش نمونهٔ حاضر در نشان‌دادن ارتباط سطوح زنجیره و جریان برگشت محصول است؛ برای تصمیم سرمایه‌گذاری جدید، باید شواهد و گزینه‌های متناسب با همان تصمیم بررسی شوند.
منابع
نوری، مجتبی، بازرگانی، حسین، صفری، حسین و قلی‌پور، افشین. (۱۳۹۹). ارزیابی سیاست در مدیریت عملکرد سیستم زنجیره تأمین با استفاده از شبیه‌سازی گسسته پیشامد. پژوهش‌های پیشرفت: سیستم‌ها و راهبردها، ۱(۱)، ۹–۳۳.
Association for Supply Chain Management. SCOR Digital Standard: Introduction to Processes. معرفی رسمی فرایندها، بررسی‌شده در زمان بازبینی این مطلب.