دفتر مدیریت پروژه؛ مطالعهٔ ارزیابی با BSC و ANP
دفتر مدیریت پروژه یا PMO ساختاری برای سامان‌دادن حکمرانی پروژه‌ها و به‌اشتراک‌گذاری روش‌ها، منابع و ابزارهاست. وظایف آن می‌تواند از پشتیبانی مدیران پروژه تا مدیریت مستقیم پروژه‌ها تغییر کند. بنابراین، پیش از ارزیابی عملکرد این دفتر باید روشن باشد چه اختیاری دارد، به چه کسانی خدمت می‌دهد و قرار است به کدام هدف‌ها برسد.
در یک پژوهش ایرانی، برای ارزیابی دفتر مدیریت پروژهٔ سازمانی، کارت امتیازی متوازن با فرایند تحلیل شبکه‌ای ترکیب شده است. این مطالعه نمونه‌ای از ساخت چارچوب سنجش دستیابی به هدف‌هاست؛ نتیجهٔ آن به‌تنهایی ثابت نمی‌کند که استقرار هر PMO باعث بهبود عملکرد سازمان می‌شود.
مطالعهٔ موردی: ترکیب کارت امتیازی متوازن و تحلیل شبکه‌ای
محمود ارشادی، حمید زرگرپور، علی‌محمد احمدوند و محمدعلی ارسنجانی در مقاله‌ای منتشرشده در تابستان ۱۳۹۳، چارچوبی برای ارزیابی اثربخشی دفتر مدیریت پروژهٔ سازمانی ارائه کردند. پژوهش با رویکرد موردپژوهی انجام شد و برای گردآوری اطلاعات از مطالعات کتابخانه‌ای، پرسش‌نامهٔ خبرگان و جلسات هم‌اندیشی استفاده شد.
خروجی پژوهش، نقشهٔ راهبرد و چارچوبی کمی با ۱۶ شاخص بود. نقشهٔ راهبرد هدف‌ها را در چهار منظر مالی، مشتریان و ذی‌نفعان، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری صورت‌بندی می‌کرد. شاخص‌ها با روش فرایند تحلیل شبکه‌ای یا ANP وزن گرفتند؛ کارت امتیازی متوازن یا BSC چارچوب چندمنظری ارزیابی را فراهم می‌کرد.
طبق چکیدهٔ مقاله، ابتدا هدف‌گذاری کمی سالانه انجام شد. پس از گذشت یک سال از استقرار دفتر، میزان دستیابی به هدف‌ها با شاخص‌های تعیین‌شده ارزیابی شد. پژوهشگران اثربخشی کلی را ۷۶ درصد و بالاترین مقدار را در منظر فرایندهای داخلی، ۸۱ درصد، گزارش کردند.
عدد ۷۶ درصد چه چیزی را نشان می‌دهد؟
این عدد، نتیجهٔ چارچوب ارزیابی همان سازمان با هدف‌ها، شاخص‌ها و وزن‌های انتخاب‌شده در مطالعه است. آن را نمی‌توان افزایش ۷۶ درصدی بهره‌وری، نرخ موفقیت همهٔ پروژه‌ها یا میزان بهبود ناشی از تأسیس دفتر دانست. چکیده، نتیجهٔ یک مقایسهٔ علّی با سازمان مشابهِ فاقد PMO را گزارش نمی‌کند.
همچنین، بالاتر بودن امتیاز فرایندهای داخلی به معنی بی‌اهمیت بودن سه منظر دیگر نیست. برای تفسیر مدیریتی باید تعریف هر شاخص، مبنای هدف‌گذاری، کیفیت داده و حساسیت امتیاز به وزن‌ها بررسی شود. بازسازی جزئیات شاخص‌ها و محاسبات به متن کامل پژوهش نیاز دارد.
نوع دفتر و دامنهٔ آن را از هم جدا کنیم
در طبقه‌بندی مبتنی بر میزان کنترل، دفتر حمایتی خدمات مشورتی مانند الگوها و آموزش ارائه می‌دهد؛ دفتر کنترلی علاوه بر پشتیبانی، رعایت رویه‌ها و استانداردهای تعیین‌شده را مطالبه می‌کند؛ و دفتر دستوری مدیریت مستقیم پروژه‌ها را بر عهده می‌گیرد.
«سازمانی» یا EPMO به دامنه و جایگاه دفتر در سطح سازمان اشاره دارد. این ویژگی، محور دیگری برای توصیف دفتر است و نباید آن را بدون توضیح در کنار سه نوع مبتنی بر کنترل قرار داد. یک معیار واحد نیز برای همهٔ این دفترها مناسب نیست: فعالیتی که در دامنهٔ اختیار و مأموریت دفتر حمایتی نیست، نمی‌تواند بی‌توضیح مبنای پاسخگویی آن باشد.
چگونه از این تجربه برای ارزیابی PMO استفاده کنیم؟
پرسش‌های زیر می‌توانند در طراحی ارزیابی یک دفتر مدیریت پروژه به کار روند؛ پاسخ آن‌ها باید با شواهد همان سازمان مشخص شود:
مأموریت و دامنهٔ اختیار دفتر چیست و کدام انتظار ذی‌نفعان را پوشش می‌دهد؟
برای هر هدف، شاخص، منبع داده، دورهٔ اندازه‌گیری و مسئول ثبت آن مشخص شده است؟
هدف سالانه بر چه مبنایی تعیین شده و وزن‌ها چگونه و با مشارکت چه کسانی انتخاب شده‌اند؟
گزارش ارزیابی، تفاوت امتیاز عملکرد با اثر علّی استقرار دفتر را روشن می‌کند؟
آیا اطلاعات مالی، تجربهٔ ذی‌نفعان، کیفیت فرایندها و یادگیری سازمانی در کنار هم تفسیر می‌شوند؟
ارزش این مورد، نشان‌دادن یک مسیر عملی برای تعریف و وزن‌دهی شاخص‌هاست. اقتباس از آن به شناخت سازمان، دسترسی به داده و توضیح فرض‌های ارزیابی نیاز دارد؛ انتقال مستقیم عدد ۷۶ درصد یا وزن‌های یک سازمان به سازمان دیگر، مبنای مقایسهٔ معتبری فراهم نمی‌کند.
منابع
ارشادی، محمود؛ زرگرپور، حمید؛ احمدوند، علی‌محمد؛ ارسنجانی، محمدعلی. (۱۳۹۳). «ارایه چارچوبی برای ارزیابی اثربخشی دفتر مدیریت پروژه سازمانی بر مبنای رویکرد BSC-ANP (مطالعه موردی)». فرایند مدیریت و توسعه، ۲۷(۲)، ۱۲۵–۱۴۶، پیاپی ۸۸. اطلاعات روش و یافته‌های این مطلب بر چکیدهٔ مقاله استوار است.
Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition, section 1.4.4, p. 11, errata for first printing. مبنای تعریف PMO و سه نوع مبتنی بر میزان کنترل.