همراستایی استراتژیک؛ مدل‌ها و مطالعهٔ دیدگاه مدیران
همراستایی استراتژیک یعنی تصمیم‌ها و فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان، در عمل از مسیر راهبردی مشترکی پشتیبانی کنند. در حوزهٔ فناوری اطلاعات، پرسش فقط این نیست که «واحد فناوری چه سامانه‌ای بخرد؟»؛ باید روشن شود آن انتخاب با هدف کسب‌وکار، فرایندها، مسئولیت‌ها و توان سازمان چگونه ارتباط دارد. برای بررسی این موضوع، چارچوب مفهومی، ابزار سنجش بلوغ و یافتهٔ یک مطالعهٔ میدانی را باید از هم جدا کرد.
همراستایی استراتژیک در عمل چه معنایی دارد؟
اگر سازمان کاهش زمان پاسخگویی به مشتری را هدف بگذارد، اما فرایند تأیید درخواست‌ها، اختیار کارکنان و سامانهٔ اطلاعاتی با آن هدف سازگار نباشند، اعلام هدف به‌تنهایی هماهنگی ایجاد نمی‌کند. در این مثال فرضی، بررسی همراستایی شامل دنبال‌کردن ارتباط هدف با فرایند، مسئول تصمیم و شواهد عملکرد است؛ هیچ نتیجهٔ تجربی دربارهٔ یک برند واقعی از این مثال ادعا نمی‌شود.
توافق اعلام‌شدهٔ مدیران نیز الزاماً برابر با برداشت مشترک همهٔ کارکنان نیست. یادداشتی در هاروارد بیزینس ریویو در سال ۲۰۲۳ به فاصلهٔ همراستایی ادراک‌شده و واقعی می‌پردازد. این ارجاع برای طرح همین مسئله است؛ درصد ثابت یا سهم معینی از عملکرد سازمان به آن نسبت داده نمی‌شود.
مدل SAM چه چیزهایی را به هم مرتبط می‌کند؟
هندرسون و ونکاترامن در مدل همراستایی استراتژیک یا SAM چهار حوزه را کنار هم قرار می‌دهند: راهبرد کسب‌وکار، راهبرد فناوری اطلاعات، زیرساخت و فرایندهای سازمانی، و زیرساخت و فرایندهای سیستم‌های اطلاعاتی. این چارچوب در مقالهٔ ۱۹۹۳ آنان معرفی شده و در سال ۱۹۹۹ بازچاپ شده است.
تناسب استراتژیک به ارتباط انتخاب‌های بیرونی و آرایش درونی مربوط است؛ برای نمونه، جایگاه موردنظر کسب‌وکار باید با ساختار و توان اجرای آن سازگار باشد. یکپارچگی کارکردی به ارتباط حوزهٔ کسب‌وکار و فناوری اطلاعات مربوط می‌شود و هم انتخاب‌های راهبردی و هم سازوکارهای عملیاتی آن‌ها را در بر می‌گیرد. این دو محور را نباید با هم جابه‌جا کرد.
SAM نقشه‌ای برای بررسی روابط است و به‌تنهایی نمرهٔ بلوغ یا درصد افزایش عملکرد تولید نمی‌کند. نویسندگان بر سازگاری و بازنگری پیوسته تأکید دارند؛ هماهنگی اولیه با تغییر محیط و توان فناوری ممکن است نیازمند بازتنظیم شود.
مدل بلوغ لوفتمن چه تفاوتی با SAM دارد؟
لوفتمن در مقالهٔ سال ۲۰۰۰، ارزیابی بلوغ رابطهٔ کسب‌وکار و فناوری اطلاعات را صورت‌بندی می‌کند. این رویکرد برای تشخیص وضعیت موجود و زمینه‌های بهبود به کار می‌رود. در مطالعهٔ ایرانیِ معرفی‌شده در ادامه، این مدل در شش بعد استفاده شده است: ارتباطات، شایستگی و ارزش سازمانی، مدیریت و سطح اعمال اختیار، مشارکت، حیطهٔ عمل و زیرساخت فناوری، و مهارت‌ها.
پنج سطح بلوغ در شرح این مدل از وضعیت ابتدایی و موردی شروع می‌شود، به تعهد و سپس فرایند مستقر و متمرکز می‌رسد، و در سطوح بالاتر به فرایند مدیریت‌شده و بهینه اشاره می‌کند. این سطوح را نمی‌توان صرفاً از نصب یک نرم‌افزار تشخیص داد. انتخاب ابزار سنجش، پاسخ‌گویان و قواعد امتیازدهی باید روشن باشد.
مطالعهٔ ایرانی: همراستایی از دیدگاه مدیران
منبع پیوندشده، پژوهشی دربارهٔ مؤسسهٔ پژوهش و برنامه‌ریزی آموزش عالی است. این مطالعه، ارزیابی ۱۲۰ شرکت صنعتی یا آزمون اثر یک سامانهٔ ERP و CRM نیست. مشخصات درست آن در جدول زیر آمده است.
| مؤلفه | مشخصات مطالعهٔ اصلی |
|---|---|
| عنوان مقاله | بررسی همراستایی استراتژیک کسب‌وکار و فناوری اطلاعات از دیدگاه مدیران |
| نویسندگان | حانیه بذرافشان، احمدعلی یزدان‌پناه، حسین خنیفر و غلامرضا جندقی |
| سال انتشار | ۱۳۹۵ |
| نشریهٔ منتشرکننده | مدیریت فرهنگ سازمانی، دورهٔ ۱۴، شمارهٔ ۲، تابستان ۱۳۹۵، صفحات ۳۶۹ تا ۳۸۸ |
| پیوند مقاله | مقالهٔ «بررسی همراستایی استراتژیک کسب‌وکار و فناوری اطلاعات از دیدگاه مدیران» در نشریهٔ مدیریت فرهنگ سازمانی؛ نسخهٔ همان مقاله در پایگاه انسانی |
روش و دامنهٔ مطالعه
جامعهٔ پژوهش، ۵۳ مدیر مؤسسه بود که در تدوین یا اجرای راهبرد کسب‌وکار یا فناوری اطلاعات نقش مستقیم داشتند؛ نویسندگان از روش سرشماری استفاده کرده‌اند. داده‌ها با پرسش‌نامه گردآوری شده و چارچوب سنجش از مدل بلوغ لوفتمن و عوامل ارتقای همراستایی گارتلن و شنکز بهره گرفته است.
عدد ۵۳ در معرفی جامعه آمده است؛ در این مرور، از آن نرخ پاسخ تازه یا تعداد پاسخ معتبرِ گزارش‌نشده ساخته نمی‌شود. همچنین ارزیابی مبتنی بر دیدگاه مدیران را نباید بدون شاهد تکمیلی با عملکرد واقعی همهٔ فرایندها یکی دانست.
یافته‌ها چه بودند؟
در گزارش پژوهش، بلوغ کلی مؤسسه در سطح دوم، یعنی مرحلهٔ تعهد قرار گرفت. از میان شش بعد، مشارکت در سطح سوم و ارتباطات، شایستگی و ارزش سازمانی، مدیریت و سطح اعمال اختیار، حیطهٔ عمل و زیرساخت فناوری و مهارت‌ها در سطح دوم بودند. مدیران کسب‌وکار و مدیران فناوری اطلاعات نیز در ارزیابی کلی، هر دو سطح دوم را گزارش کردند.
این یافته نشان می‌دهد یک سازمان می‌تواند در ابعاد مختلف، وضعیت یکسانی نداشته باشد. بااین‌حال، مطالعهٔ یک مؤسسه از دیدگاه مدیران، به‌تنهایی اثبات نمی‌کند که ارتقای یک سطح بلوغ، سودآوری یا بهره‌وری همهٔ سازمان‌ها را به مقدار مشخصی افزایش می‌دهد.
شواهد دیگر را با همین مطالعه مخلوط نکنیم
مطالعهٔ گده و هولوکا دربارهٔ دانشگاه‌های اتیوپی در سال ۲۰۲۳ موضوع مرتبطی را با تعریف دیگری از همراستایی بررسی کرده است: وضوح هدف، نقش و فرایند. داده‌های ۳۷۶ پاسخ‌گو در سه دانشگاه تحلیل شدند. این پژوهش داده‌های پیمایشی مقطعی دارد و خود نویسندگان، محدودبودن مطالعه به آموزش عالی اتیوپی، بُعد وضوح راهبردی و یک مقطع زمانی را بیان کرده‌اند.
پس نمی‌توان نتایج آن را تأیید مستقیم شش بعد بلوغ در مطالعهٔ ایرانی یا اثبات علّی یک سیاست برای همهٔ شرکت‌ها دانست. دو مطالعه با سنجه‌ها و زمینه‌های متفاوت می‌توانند به پرسش مشترک کمک کنند، اما جای یکدیگر را نمی‌گیرند.
پنج زاویه برای گفت‌وگوی مدیریتی
جدول زیر، بازصورت‌بندی آموزشیِ پنج زاویهٔ بررسی هماهنگی است. این ردیف‌ها طبقه‌بندی رسمی SAM، ابعاد شش‌گانهٔ لوفتمن یا یافته‌های آزمون‌شدهٔ مقالهٔ ایرانی نیستند؛ برای تبدیل بحث کلی به پرسش‌های قابل بررسی استفاده می‌شوند.
| زاویهٔ بررسی | پرسش و شاهد موردنیاز |
|---|---|
| راهبردی | هدف کسب‌وکار و اولویت فناوری چگونه به هم وصل‌اند؟ مصوبه‌ها و اولویت‌های واقعی پروژه‌ها را مقایسه کنید. |
| ساختاری | اختیار تصمیم‌گیری و مسئولیت اجرای راهبرد کجاست؟ ساختار رسمی را در کنار گردش کار واقعی بررسی کنید. |
| کارکردی و فرایندی | فرایندهای میان واحدها و سامانه‌های اطلاعاتی از هدف پشتیبانی می‌کنند؟ وجود ERP یا CRM به‌تنهایی شاهد یکپارچگی نیست. |
| فرهنگی و ارتباطی | واحدها هدف‌ها، محدودیت‌ها و واژگان یکدیگر را چگونه می‌فهمند؟ دیدگاه مدیران و کارکنان مرتبط را با شواهد همکاری مقایسه کنید. |
| پویا | پس از تغییر بازار، فناوری یا هدف، چه چیزی بازنگری می‌شود؟ تصمیم‌های بازنگری، مسئول و پیگیری آن‌ها را ثبت کنید. |
از تشخیص مسئله تا اقدام قابل ارزیابی
ابتدا دامنه را محدود کنید: همراستایی یک خدمت، یک فرایند یا کل سازمان قرار است بررسی شود؟ سپس چارچوب و ابزار متناسب را انتخاب کنید و برداشت گروه‌های مرتبط را جداگانه ثبت کنید. تفاوت دیدگاه‌ها را با اسناد تصمیم، مشاهدهٔ گردش کار و داده‌های عملکرد کنار هم بگذارید؛ میانگین یک پرسش‌نامه تمام شواهد لازم را فراهم نمی‌کند.
برای اقدام بعدی، مسئله‌ای مشخص تعریف کنید؛ برای مثال، روشن‌نبودن مسئول تأیید یک تغییر یا اختلاف واحدها بر سر اولویت پروژه. پیشنهاد اصلاح باید مسئول، بازهٔ اجرا و معیار پیگیری داشته باشد. این مسیر، یک پیشنهاد آموزشی برای استفاده از یافته‌هاست و گزارش اجرای موفق مداخله در مطالعات بالا نیست.
منابع
بذرافشان، حانیه، یزدان‌پناه، احمدعلی، خنیفر، حسین و جندقی، غلامرضا. (۱۳۹۵). بررسی همراستایی استراتژیک کسب‌وکار و فناوری اطلاعات از دیدگاه مدیران. مدیریت فرهنگ سازمانی، ۱۴(۲)، ۳۶۹–۳۸۸.
Henderson, J. C. & Venkatraman, N. (1993; reprinted 1999). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal.
Luftman, J. (2000). Assessing Business-IT Alignment Maturity. Communications of the Association for Information Systems, 4, Article 14.
Gede, D. U. & Huluka, A. T. (2023). The impact of strategic alignment on organizational performance: The case of Ethiopian universities. Cogent Business & Management, 10(2), 2247873.