مبانی نظری و ریشه‌های مدیریت مبتنی بر شواهد
چرا پیوند پژوهش و تصمیم مهم است؟
فرض کنید برای اجرای یک برنامهٔ توسعهٔ منابع انسانی تصمیم می‌گیرید. پژوهش‌های موجود دربارهٔ آن، نتایج یکسانی ندارند و شرایط سازمان شما نیز با محل اجرای آن‌ها فرق می‌کند. مسئله فقط پیدا کردن مقاله نیست؛ باید دید چه چیزی از پژوهش‌ها می‌آموزیم و چگونه آن را با شناخت موقعیت و قضاوت حرفه‌ای پیوند می‌دهیم.
مدیریت مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Management یا EBMgt) در پاسخ به همین مسئله شکل گرفته است. این رویکرد می‌کوشد میان یافته‌های پژوهشی و تصمیم‌گیری واقعی در سازمان‌ها پیوندی نظام‌مند برقرار کند. اما برای آن‌که بتوان از این رویکرد به‌درستی استفاده کرد، ابتدا باید فهمید از کجا آمده، چه پیش‌فرض‌هایی دارد و چرا نمی‌توان آن را به‌سادگی به یک دستورالعمل اجرایی تقلیل داد. در این مقاله، زمینه‌های شکل‌گیری مدیریت مبتنی بر شواهد را بررسی می‌کنیم.
سه توضیح برای شکاف پژوهش و عمل
دانشگاهیان مدیریت از مدت‌ها پیش به شکاف بزرگی میان پژوهش‌های دانشگاهی و مدیریت در میدان عمل اشاره کرده‌اند. در طول چند دهه، بحث‌های متعددی درباره علل این شکاف و راه‌های کاهش آن صورت گرفته است. راینس و بارتونک در مرور تاریخی خود، سه نوع توضیح را از هم جدا می‌کنند.
گروهی از تحلیل‌گران، دلیل اصلی شکاف را در شیوه کار پژوهشگران دانشگاهی می‌بینند. در یکی از روایت‌های انتقادی، پژوهشگران این حوزه افرادی توصیف شده‌اند که بیش‌ازحد تخصصی و خودارجاع هستند، وسواس نظری دارند، بیش‌ازحد ریاضی‌محورند و به مسائل عملی توجه کافی نشان نمی‌دهند. در این روایت، پژوهشگران با نادیده‌گرفتن تجربه کنش‌گرانی که در میدان عمل ایستاده‌اند، فاصله خود را با واقعیت افزایش می‌دهند.
گروهی دیگر بر کنش‌گران میدان عمل تمرکز کرده‌اند. در این دیدگاه، مدیران و متخصصان گاهی پژوهش‌هراس، ضدروشنفکر و علاقه‌مند به موج‌ها و مدهای اثبات‌نشده در مدیریت توصیف می‌شوند؛ افرادی که بیش از آن‌که حرفه‌ای واقعی باشند، دنباله‌روی گرایش‌های زودگذرند.
دیدگاه سوم، هیچ‌یک از دو گروه را سرزنش نمی‌کند. این نگاه متذکر می‌شود که دانشگاهیان و متخصصان در محیط‌هایی بسیار متفاوت کار می‌کنند و همین تفاوت، منطق‌های متفاوتی می‌سازد: مفروضات متفاوت، نظام‌های اعتقادی متفاوت، روش‌های متفاوت برای نزدیک‌شدن به مسئله، چارچوب‌های زمانی متفاوت، الگوهای ارتباطی متفاوت و علایق و انگیزه‌های متفاوت. شناخت این تفاوت‌ها می‌تواند به توضیح دشواری همکاری کمک کند. این سه روایت، دیدگاه‌های مطرح‌شده در ادبیات‌اند و نباید آن‌ها را توصیف همهٔ پژوهشگران یا مدیران دانست.
چگونه پژوهش و عمل به هم وصل می‌شوند؟
بیشتر نویسندگانی که روی موضوع شکاف میان تئوری و عمل کار کرده‌اند، این شکاف را مسئله‌ای قابل‌محدودکردن دانسته‌اند. در نگاه آن‌ها، می‌توان تئوری و عمل را با یکدیگر ترکیب یا یکپارچه کرد یا دست‌کم میان آن‌ها ارتباط برقرار ساخت. یک الگوی آرمانی، فردی با آموزش هم‌زمان در پژوهش و کار حرفه‌ای است. اما در دنیایی که تخصص‌ها به‌سرعت رشد می‌کنند و تغییرات شتابان است، یافتن هر دو دسته مهارت در یک شخص بسیار دشوار است.
یک راه پیشنهادی این است که مسئله‌های عملی در شکل‌گیری پژوهش نقش داشته باشند و مدیران نیز شواهد علمی را در کنار تجربهٔ خود بررسی کنند. این پیشنهاد، تضمین رفع شکاف نیست؛ ارتباط پژوهشگر و مدیر و تفاوت هدف‌ها و محدودیت‌های آن‌ها همچنان اهمیت دارد.
در مرور راینس و بارتونک در سال ۲۰۱۷، با ارجاع به بررسی بارتونک و راینس، افزایش توجه به این شکاف در فاصلهٔ ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵ گزارش شده است. نویسندگان یادآور می‌شوند که بسیاری از نوشته‌های آن جریان، جستار و دیدگاه بودند. آن‌ها همچنین از افزایش پژوهش‌های تجربی پس از شماره‌های ویژهٔ مجلهٔ مدیریت بریتانیا و Academy of Management Journal در ۲۰۰۱ و Organization Studies در ۲۰۱۰ سخن می‌گویند. این توصیف، دربارهٔ ادبیات بررسی‌شده در آن مرور تاریخی است، نه شمارش تازهٔ پژوهش‌های امروز.
یافته‌های پراکنده و متناقض: زمینه‌ساز بی‌اعتمادی به شواهد
پس‌زمینه دیگری برای شکل‌گیری مدیریت مبتنی بر شواهد، تناقض در یافته‌های پژوهشی بود. در برخی موضوع‌ها، مطالعات نتایج متفاوتی نشان می‌دهند یا اثر را وابسته به شرایط می‌دانند. صرفِ بیشتر شدن تعداد مقاله‌ها، این اختلاف را حل نمی‌کند. برای بررسی اینکه یک ناسازگاری به چه پرسش پژوهشیِ قابل‌دفاعی منتهی می‌شود، نمونهٔ پیدا کردن شکاف پژوهشی از مقایسهٔ منابع را ببینید.
در مرور راینس و بارتونک، به استدلال‌های اشمیت (۱۹۹۲) و هانتر و همکاران (۱۹۸۲) دربارهٔ این اختلاف‌ها اشاره شده است. بخشی از اختلاف ظاهری می‌تواند به شیوهٔ تحلیل یا خطای نمونه‌گیری مربوط باشد؛ بنابراین نمی‌توان هر تفاوتی را فوراً نتیجهٔ تفاوت واقعی موقعیت‌ها دانست.
راینس و بارتونک در مرور خود، به نقد اشمیت در سال ۱۹۹۲ دربارهٔ اتکای صرف به آزمون معناداری اشاره می‌کنند: مقایسهٔ اینکه یک مطالعه «معنادار» و دیگری «غیرمعنادار» شده است، به‌تنهایی اختلاف واقعی اثرها را نشان نمی‌دهد. اندازهٔ اثر، عدم‌قطعیت و کیفیت مطالعات نیز باید بررسی شوند.
فراتحلیل می‌تواند به بررسی تغییر اندازهٔ اثر میان مطالعات و نقش خطای نمونه‌گیری یا تفاوت زمینه‌ها کمک کند. اما علت هر اختلاف را به‌طور خودکار کشف نمی‌کند؛ کیفیت مطالعات، سازگاری سنجه‌ها، سوگیری انتشار و مدل تحلیل بر نتیجه اثر دارند. نتیجهٔ ترکیب نیز باید همراه با محدودیت‌هایش خوانده شود.
در روایت تاریخی راینس و بارتونک، پژوهشگران علوم سازمانی به‌تدریج فراتحلیل‌های بیشتری تولید کردند و برخی از آن‌ها بسیار تأثیرگذار شدند. اما این گذار به‌آسانی رخ نداد و با جنجال و مقاومت همراه بود. بخشی از این مقاومت به پیچیدگی یادگیری روش‌های فراتحلیل مربوط می‌شد، اما دلیل عمیق‌تری نیز وجود داشت: فراتحلیل چیزی فراتر از یک روش جدید برای مرور پژوهش‌ها بود. ظهور فراتحلیل، اعتبار نسبی انواع مختلف پژوهش و به همان نسبت، پژوهشگران مختلف را تغییر داد. فراتحلیل‌ها، اغلب در ترکیب با تحلیل مسیر، به منابع مهم برای نظریه‌پردازی و آزمون نظریه‌ها تبدیل شدند، در حالی که جایگاه نسبی و نرخ استناد مطالعات منفرد و مرورهای غیرآماری کاهش یافت.
پزشکی مبتنی بر شواهد: الگویی برای سایر حوزه‌ها
اصطلاح «پزشکی مبتنی بر شواهد» در سرمقالهٔ گوردون گویات در ACP Journal Club در ۱۹۹۱ به چاپ رسید. مقالهٔ گروه کاری پزشکی مبتنی بر شواهد در JAMA در ۱۹۹۲ به معرفی گسترده‌تر این رویکرد کمک کرد. مونتوری و گویات در بازنگری تاریخی سال ۲۰۰۸ نیز این دو رخداد را از هم جدا کرده‌اند. در تعریف ساکت و همکاران، استفادهٔ سنجیده از بهترین شواهد موجود باید با تخصص بالینی و وضعیت فرد بیمار پیوند بخورد.
پزشکی مبتنی بر شواهد به معنای ادغام تخصص بالینی فردی با بهترین شواهد بالینی خارجی حاصل از پژوهش‌های سیستماتیک است.
راینس و بارتونک، چارچوب پنج‌مرحله‌ای استراوس و همکاران (۲۰۱۱) را چنین توضیح می‌دهند:
تبدیل نیاز اطلاعاتیِ پزشکان به پرسشی پاسخ‌پذیر؛
یافتن بهترین شواهد برای پاسخ به این پرسش؛
ارزیابی انتقادی شواهد از نظر اعتبار، اندازه اثر و کاربردی‌بودن؛
ادغام ارزیابی انتقادی با تخصص بالینی و ویژگی‌های زیست‌شناختی، ارزش‌ها و شرایط منحصربه‌فرد بیمار؛
ارزیابی اثربخشی و کارایی در اجرای مراحل بالا و جست‌وجوی راه‌هایی برای بهبود آن‌ها در دفعات بعدی.
در مرور سال ۲۰۱۷ راینس و بارتونک، کوکران و McMaster PLUS نمونه‌هایی از پشتیبانی اطلاعاتی این رویکرد معرفی شده‌اند. آن مرور، با استناد به منبع سال ۲۰۱۴، از بیش از ۳۰ هزار داوطلب کوکران در بیش از ۱۰۰ کشور و بررسی سالانهٔ ۳۰ هزار مقاله در McMaster PLUS با عبور حدود ۱۲ درصد از معیارهای آن سخن می‌گوید. این‌ها آمارهای تاریخیِ نقل‌شده در آن مرور هستند و موجودی یا عملکرد امروز این خدمات را نشان نمی‌دهند. همچنین یافتن یک مقاله در PubMed به‌تنهایی به معنی تأیید کیفیت یا تناسب آن برای تصمیم نیست؛ متن و روش مطالعه باید بررسی شود.
از پزشکی تا مدیریت: گسترش رویکرد مبتنی بر شواهد
رویکرد مبتنی بر شواهد در حرفهٔ پزشکی محدود نماند و در آموزش، پرستاری، مراقبت‌های سلامت و پلیس نیز مطرح شد. گزارش کارگروه ویژهٔ انجمن روان‌شناسی آمریکا در سال ۲۰۰۶ یکی از نمونه‌های بحث آن در روان‌شناسی است. اشتراک این رویکردها، استفادهٔ انتقادی از شواهد است؛ تفاوت حرفه‌ها و مسئله‌ها همچنان باید در انتقال آن‌ها در نظر گرفته شود.
در حوزهٔ پلیس، لارنس شرمن در نوشتهٔ «پلیس مبتنی بر شواهد» در ژوئیهٔ ۱۹۹۸، از استفاده و ارزیابی پژوهش در عمل پلیس دفاع کرد. مشخصات نویسنده در همان سند، دانشگاه مریلند را نشان می‌دهد. در آموزش نیز دیوید هارگریوز در سخنرانی «تدریس به‌عنوان حرفه‌ای متکی بر پژوهش» دربارهٔ رابطهٔ پژوهش آموزشی و کار معلم بحث کرده است. این نمونه‌ها، سابقهٔ طرح مسئله در چند حرفه را نشان می‌دهند؛ یک دستور اجرایی واحد برای همهٔ آن‌ها نیستند.
شواهد: یک ورودی تصمیم، نه تمام تصمیم
در این میان باید از یک ساده‌سازی خطرناک پرهیز کرد: این تصور که «تصمیم خوب» صرفاً تصمیمی است که بر اساس شواهد گرفته می‌شود. درس مهمی که از تاریخچه شکل‌گیری مدیریت مبتنی بر شواهد می‌توان گرفت آن است که شواهد، هرچند مهم، تنها یکی از ورودی‌های تصمیم‌گیری‌اند. تصمیم‌گیری در سازمان‌ها و سیاست‌گذاری عمومی، علاوه بر شواهد، تحت تأثیر تجربه و تخصص، ارزش‌ها، منابع، محدودیت‌های زمانی، منافع و روابط قدرت، بافت نهادی و ملاحظات اجرایی قرار دارد.
دو موقعیت فرضی زیر نشان می‌دهند که شواهد و سایر ملاحظات چگونه به یک پرسش تصمیم وصل می‌شوند:
اجرای برنامهٔ آموزشی منابع انسانی: پرسش، اثر برنامه بر عملکرد و رضایت کارکنان است. مرورهای نظام‌مند و فراتحلیل‌های مرتبط می‌توانند به بررسی تجربهٔ برنامه‌های مشابه کمک کنند؛ کیفیت و تناسب آن‌ها باید سنجیده شود. منابع، فرهنگ سازمانی، زمان اجرا و امکان همراهی کارکنان نیز در تصمیم نقش دارند. شواهد، گزینه‌ها را روشن‌تر می‌کنند و تصمیم همچنان به قضاوت نیاز دارد.
تغییر ساختار سازمانی: باید رابطهٔ ساختارهای مختلف با بهره‌وری در سازمان‌های مشابه بررسی شود. مطالعات تجربی مناسب و مشاهدهٔ نظام‌مند تجربهٔ سازمان‌های دیگر می‌توانند اطلاعات بدهند. روابط قدرت، هزینهٔ انتقال و شرایط صنعت نیز باید بررسی شوند. یافتهٔ یک زمینه، موفقیت تغییر در سازمان دیگر را تضمین نمی‌کند.
کاربردهای عملی برای مدیران
مدیریت مبتنی بر شواهد، بیش از آن‌که یک تکنیک باشد، یک عادت فکری و رفتاری در حل مسئله است. کاربردهای آن در موقعیت‌های واقعی تصمیم‌گیری سازمانی قابل مشاهده است:
انتخاب میان گزینه‌های سیاستی: مدیران پیش از انتخاب یک خط‌مشی، به‌جای اتکا به شهود یا مد روز، شواهد موجود درباره اثربخشی آن گزینه را به‌طور نظام‌مند جست‌وجو و ارزیابی می‌کنند.
طراحی برنامه‌های مداخله‌ای: هنگام طراحی یک برنامه توسعه سازمانی، به‌جای شروع از صفر، از پژوهش‌های موجود درباره مداخلات مشابه بهره می‌گیرند.
تخصیص منابع: برای تصمیم درباره تخصیص بودجه، مدیر می‌تواند از شواهد مربوط به بازده نسبی گزینه‌های مختلف در شرایط مشابه استفاده کند، نه صرفاً از احساس درونی یا فشار ذینفعان.
ارزیابی مداخلات: پس از اجرای یک برنامه، ارزیابی سیستماتیک اثرات آن، الگویی از یادگیری سازمانی ایجاد می‌کند که با منطق مدیریت مبتنی بر شواهد هم‌خوان است.
حل مسائل سازمانی تکراری: به‌جای آن‌که هر بار برای مسئله‌ای مشابه راه‌حل جدیدی ابداع شود، مدیر می‌تواند از بدنه شواهد انباشته درباره آن مسئله استفاده کند.
در این کاربردها، شواهد می‌توانند به شناخت گزینه‌ها و خطرهای آن‌ها کمک کنند. تصمیم نهایی همچنان به قضاوت، ارزش‌ها و شرایط سازمان وابسته است.
چالش‌ها و محدودیت‌های مدیریت مبتنی بر شواهد
با وجود جذابیت نظری، پیاده‌سازی مدیریت مبتنی بر شواهد با چالش‌های جدی روبه‌روست:
کیفیت پایین یا ناهمگونی شواهد: کیفیت و سازگاری مطالعات باید برای همان پرسش بررسی شود. نتایج طرح‌های متفاوت را نمی‌توان همیشه با یک روش کنار هم گذاشت.
دشواری انتقال شواهد به زمینه جدید: شواهد به‌دست‌آمده از یک بافت سازمانی لزوماً در بافت دیگر قابل تکرار نیست. برای انتقال نتیجه به سازمان دیگر، جمعیت، شرایط اجرا و سازوکار مورد انتظار باید بررسی شوند.
محدودیت زمانی و منابع: ارزیابی نظام‌مند شواهد نیازمند زمان و توان تحلیلی است که بسیاری از سازمان‌ها از آن برخوردار نیستند.
تضاد میان شواهد و ارزش‌ها: گاهی شواهد مؤثر بودن یک راه‌حل را نشان می‌دهند، اما آن راه‌حل با ارزش‌های سازمانی یا اجتماعی در تعارض است.
منافع و قدرت: تصمیم‌ها اغلب در میدانی از منافع و روابط قدرت گرفته می‌شوند و شواهد ممکن است به‌آسانی نادیده گرفته شوند یا به‌طور گزینشی مورد استفاده قرار گیرند.
سوگیری و قضاوت انسانی: حتی با وجود شواهد خوب، سوگیری‌های شناختی می‌توانند تفسیر و استفاده از شواهد را منحرف کنند.
فاصله میان تولید دانش و استفاده از آن: همان‌طور که در بحث شکاف تئوری و عمل دیدیم، مجلات تخصصی اغلب ارتباط خوبی با نیازهای عملی مدیران برقرار نمی‌کنند و انتقال یافته‌ها به زبان اقدام، خود یک مسئله است.
برای تصمیم‌گیرنده چه معنایی دارد؟
برای مدیران و سیاست‌گذاران، تاریخچه شکل‌گیری مدیریت مبتنی بر شواهد چند درس عملی به همراه دارد:
وجود پژوهش را با وجود شواهد قابل استفاده اشتباه نگیرید. همه پژوهش‌ها برای تصمیم‌گیری مفید نیستند. پیش از اتکا به یک یافته، درباره کیفیت و مرتبط بودن آن بپرسید.
مجموعهٔ شواهد مرتبط را بررسی کنید. مرور و فراتحلیل می‌توانند به فهم یافته‌ها کمک کنند، اما نام روش تضمین کیفیت نیست. دامنهٔ جست‌وجو، کیفیت مطالعات و تناسب نتیجه با پرسش را بسنجید.
شواهد را با قضاوت خود و بافت سازمانی ادغام کنید. شواهد تصمیم را آگاه می‌کند، اما جایگزین آن نمی‌شود. تجربه، ارزش‌ها و محدودیت‌های اجرایی همچنان اهمیت دارند.
نسبت به ادعاهای قطعی درباره تأثیر یک مداخله محتاط باشید. همیشه از خود بپرسید: این ادعا بر چه شواهدی استوار است، در چه زمینه‌ای آزموده شده و آیا به بافت سازمان من قابل تعمیم است؟
پرسش تصمیم را دقیق صورت‌بندی کنید. پاسخ مفید به همان پرسش و شرایط آن مربوط است؛ یک نسخهٔ آماده لزوماً نیاز سازمان شما را پاسخ نمی‌دهد.
رویکرد شواهدمحور به بازبینی دانسته‌ها و یادگیری از نتیجهٔ تصمیم دعوت می‌کند؛ اجرای آن نیز به‌خودی‌خود سوگیری یا خطای تصمیم را از بین نمی‌برد.
جمع‌بندی
شکاف پژوهش و عمل، اختلاف یافته‌های پژوهشی و تجربهٔ پزشکی مبتنی بر شواهد، زمینه‌های مهم بحث مدیریت شواهدمحور بوده‌اند. استفاده از شواهد، نیاز به قضاوت را حذف نمی‌کند. برای یک تصمیم مشخص باید هم پشتوانهٔ ادعا را سنجید و هم دید نتیجه در چه شرایطی به کار می‌آید؛ ارزش‌ها، منابع و محدودیت‌های سازمان نیز بخشی از همین بررسی‌اند.
منابع و مسیر مطالعهٔ بیشتر
برای معرفی چهار مقالهٔ منتخب در این جریان، تاریخچهٔ مدیریت شواهدمحور را ببینید. توضیح تفاوت منابع تصمیم نیز در راهنمای انواع شواهد آمده است.
Rynes, S. L., & Bartunek, J. M. (2017). Evidence-Based Management: Foundations, Development, Controversies and Future. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 235–261. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113306. بخش ریشه‌ها و زمینهٔ تاریخی، مبنای تطبیق بحث شکاف پژوهش و عمل است.
Montori, V. M., & Guyatt, G. H. (2008). Progress in Evidence-Based Medicine. JAMA, 300(15), 1814–1816. DOI: 10.1001/jama.300.15.1814.
Evidence-Based Medicine Working Group. (1992). Evidence-Based Medicine: A New Approach to Teaching the Practice of Medicine. JAMA, 268(17), 2420–2425. DOI: 10.1001/jama.1992.03490170092032.
Sherman, L. W. (1998). Evidence-Based Policing. Ideas in American Policing, Police Foundation, July1998. صفحهٔ نخست سند، مبنای تطبیق مشخصات تاریخی است.
David H. Hargreaves. Teaching as a Research-based Profession: Possibilities and Prospects. متن بازچاپ‌شدهٔ سخنرانی Teacher Training Agency در کتاب منتشرشدهٔ Sage؛ بخش آغازین و یادداشت منبعِ بازچاپ بررسی شده است.